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Exercendo a Arte de Planejar através do Planejamento Estratégico Situacional

A ARTE DE PLANEJAR

Planejamento é uma palavra que faz parte do vocabulário da grande maioria das pessoas hoje em dia. Faz parte do vocabulário e do dia-a-dia, pois desde a dona de casa que planeja mensalmente a compra no supermercado e semanalmente a compra na feira, no açougue e na panificadora, passando pela associação de moradores que se desespera com a baixa produtividade de seus esforços, até as equipes econômicas que dão as diretrizes a economia nacional. 

Naturalmente que cada uma dessas pessoas ou organizações faz uma idéia do que seja planejamento. E é possível que essas idéias sejam bastante diferentes entre si. Mas apesar dessas diferenças, algumas coisas elas tem em comum: o conceito de que planejar é uma técnica. As pessoas em geral acham que planejamento é uma técnica. A nosso ver, nada mais falso e equivocado. Planejamento é, antes de tudo, um estado de espírito! 

Não se trata de um estado de espírito contemplativo. Pelo contrário, a visão do planejamento como sendo essencialmente uma técnica é que se assemelha a contemplação, pois coloca-se no papel um conjunto de boas intenções e de meios que, hipoteticamente, permitirão atingi-las e, pronto, está feito o planejamento. Tudo dentro de uma “técnica”, é claro! Planejar exige um estado de espírito ativo e interativo.

O planejamento é uma reflexão que precede e comanda a ação. É a mediação entre o conhecimento e a ação, entre a ação e o conhecimento. O planejamento mexe com questões que nos são muito caras.

Mexe com a verdade. A nossa verdade a respeito de uma situação. Quais são os meus problemas? Como posso explicá-los? Tenho, verdadeiramente, interesse em resolvê-los?

Mexe com o desejo. O que eu quero no lugar dos meus problemas atuais? O paraíso? Alguns problemas menores que os atuais? Sei realmente o que quero?

Mexe com o poder. Posso chegar onde quero? Tenho os recursos necessários? Quem são meus aliados e meus oponentes? Quais suas forças? Como vou acumular poder e como vou usá-lo?

E mexe com a vontade. A vontade transforma a reflexão em ação e esta em reflexão. A vontade é a vida do planejamento. E se essa vontade não é abstrata, é concreta, o ator que planeja tratará, antes de tudo, de criar uma forma de auto-organização que lhe permita fazer essa reflexão sistemática sobre sua ação, a partir da própria ação.

Mexendo com questões tão importantes, muitas delas mal resolvidas, não é de estranhar que tenhamos muita dificuldade em planejar. Ainda mais se acharmos que planejamento é, essencialmente, uma técnica.

Se tivermos a compreensão correta do significado do planejamento, aí sim, podemos optar por uma técnica, ou um método, que nos permita articular de forma coerente a nossa reflexão sobre essas questões.

Vamos pensar aqui em um método e algumas técnicas que permitam, em termos de planejamento, a construção de um ator coletivo, dotado de capacidade de reflexão, capaz de usar essa reflexão para orientar suas ações na direção de sua utopia, na direção de sua liberdade. Nesse sentido, planejar é se libertar, ser livre!

OS DESDOBRAMENTOS METODOLÓGICOS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO SITUACIONAL

Diversos autores pensaram métodos e técnicas diferentes para organizar sua liberdade através de um plano. Entre eles, vamos conhecer neste momento o planejamento estratégico situacional, que foi criado por Carlos Matus.

O planejamento estratégico situacional foi criado por Carlos Matus, presidente do Banco Central, assessor presidencial e ministro da fazenda no governo socialista do chileno Salvador Allende. Durante seu exílio, após o golpe militar, Matus radicou-se na Venezuela, onde criou a Fundação Altadir, e dedicou-se a analisar por que as experiências de planejamento são, via de regra, tão conturbadas e às vezes mal sucedidas.

Na sua obra Adeus, Senhor Presidente (lançado no Brasil pela Litteris Editora) o autor sintetiza sua vivência de planejador e teórico, levado pelas circunstâncias a planejar e decidir sob a pressão dos fatos políticos, descobrindo, na dolorosa experiência, a necessidade irremediável de reconciliação do técnico com o político.

Para Matus, o planejamento é um processo técnico-político resultante de um jogo de atores em interação, conflito, cooperação e alianças, os quais têm suas próprias estratégias e sua particular visão dos problemas e da realidade. Como tal, é indeterminado e constitui um processo aberto, em que o futuro está para ser construído pela interação dos atores. Sua crítica ao plano normativo consiste, precisamente, nesta concepção aberta do planejamento que não pode ser reduzido a um documento excessivamente estático para a acompanhar a dinâmica do jogo social, no qual os atores exercitam sua liberdade e disputam suas estratégias e objetivos. O planejamento é, deste modo, uma atividade de cunho nitidamente político, da mesma forma que a política é um jogo e conflito de estratégias que constituem e requerem, cada vez mais, um esforço de planejamento com os recursos técnicos disponíveis, organizando informações, hierarquizando e ordenando as ações, orientando as decisões. E como o ator que planeja é parte do processo social e político e está por este contido, ele é, ao mesmo tempo, sujeito e objeto do planejamento.

Planejamento Estratégico Situacional - PES, Método Altadir de Planejamento Popular - MAPP e Planejamento Orientado por Objetivo - ZOPP são componentes de um sistema integral de macro a micro planejamento. Essa concepção, desenvolvida por Matus, compreende três diferentes níveis:

1º Nível - PES - que é um planejamento de alto nível para macro-organizações, como por exemplo, Estados, Prefeituras de grande porte, grandes empresas ou multinacionais;

2º Nível - ZOPP (sigla alemã que significa Zielorientierte Projecktplanung), que é um método de planejamento para projetos orientados por objetivos, de grande utilidade em níveis intermediários de organizações, tais como Secretarias de Estado, Prefeituras, Departamentos Acadêmicos ou mesmo Intercâmbios de Organizações Internacionais (é adotado, por exemplo, pelo Ministério de Cooperação Econômica da Alemanha);

3º Nível - MAPP, estruturado para planejamento em bases populares (associações, partidos políticos, setores governamentais comunitários etc), e para efetivar as propostas de democratização e participação em sua implementação. Todos os três níveis utilizam categorias, conceitos e concepções equivalentes, diferenciando-se apenas na complexidade.

O Método Altadir de Planejamento Popular - MAPP - é um método participativo que respeita a visão que o ator tem dos problemas que o afetam e cria um compromisso muito forte do ator com a análise dos problemas e as soluções que ele mesmo propõe. Trabalha com técnicas de discussão em grupo, análise dos problemas e suas causas, descrição dos problemas, identificação dos atores relevantes para cada problema, seleciona as operações para enfrentá-las com a disponibilidade dos recursos necessários, identificação dos argumentos, condicionantes e apostas que podem influir no êxito do plano e a previsão das surpresas que podem afetar a validade e eficácia do plano.

PASSOS NA EXECUÇÃO DO MAPP 

1º Passo: Identificar o ator, projeto e problemas

- O ator (descrição exata de quem está planejando. É necessário ressaltar que, segundo este método, planeja quem executa a missão. Ou seja, o plano deve ser feito por quem tem a governabilidade para viabiliza-lo.)

- O seu projeto (o que esse ator se propôs a alcançar, num horizonte estratégico, qual o seu “dever-ser”, qual meta espera alcançar com sua ação.)

- Os seus problemas (quais são os problemas ou dificuldades que o ator encontra para alcançar ou atingir seu projeto político.) Aqui pode-se aplicar um brainstorm.

2º Passo: Seleção do Problema central

Identificados os problemas, iremos selecionar o mais importante, ou seja, qual o problema central que impede, inviabiliza ou dificulta a implementação do projeto político do ator. Aqui pode-se utilizar a “matriz decisória” se o grupo tiver dificuldade para selecionar 1 problema. 

3º Passo: A árvore explicativa

Selecionado o problema central, iremos analisá-lo e explicá-lo pormenorizadamente, levando em consideração os indicadores que mostram sua dimensão e gravidade, assim como, descrevendo a relação causa-conseqüência.

- Descritor(es) do problema (Como se manifesta o problema, ou seja, qual o sintoma, o indicador mais imediato ou “palpável” do problema. Um bom descritor é aquele que qualifica e/ou quantifica a dimensão da gravidade do problema).

- Causa(s) do problema (O que está por trás do problema, quais suas causas, onde estão suas raízes mais mediatas e imediatas.)

- Conseqüência(s) do problema (O que este problema provoca ou traz como conseqüências, quais seus resultados.) 

4º Passo: Seleção do(s) Nó(s) Crítico(s)

Feita a árvore explicativa, vamos selecionar os nós críticos. Para isso teremos que nos perguntar sobre as causas de nosso problema, fazendo uma avaliação baseado na seguinte pergunta: Qual é a(s) causa(s) principal de nosso problema, dentre as inseridas na árvore explicativa, que se viermos a atacar com um plano de ação, resolveremos o problema.

5º Passo: A árvore de resultados

A árvore de resultados é uma maneira de visualizarmos nosso desejo. Na prática, nada mais é do que passar nossa árvore explicativa para o resultado que almejamos. Essa passagem não deve ser feita de forma mecânica, pois neste momento temos a chance de perceber que alguns elementos da árvore explicativa poderão cair fora e, quem sabe, novos elementos poderão ser acrescentados.

6º Passo: Tático-operacional normativo

Aqui pensaremos operações que poderão ser planejadas para atacar os nós-críticos já selecionados. Podemos detalhar todas as atividades imagináveis para cumprir os passos da operação necessários à extinção ou debilitação do problema.

Nela definiremos o prazo para ser executada, os resultados indicadores esperados, nomearemos os responsáveis e analisaremos os recursos necessários para sua execução.

- Recursos: financeiros (se há dinheiro suficiente para arcar com os ônus da atividade); humanos (pessoal disponível suficiente);  cognitivos (capacidade de elaboração e desenvolvimento teórico ou científico específico); organizativos (estrutura adequada, cultura organizativa, capacidade de produção coletiva); e, políticos (credibilidade, legitimidade, influência, trânsito, capacidade de pressão).

7º Passo: Estratégico

Aqui nos perguntaremos por OUTROS ATORES sociais que manifestem interesse pelo nosso plano ou operação. Eles podem ter interesse positivo ou negativo, ou seja, jogar a favor ou contra. Neste sentido, eles poderão ser aliados, adversários ou indiferentes. Vamos preparar formas para reforçar a participação dos aliados, cooptar os indiferentes, neutralizar ou cooptar os adversários. 

Faremos avaliação sobre a viabilidade do plano e das operações, levando em consideração os recursos que temos e os que nos faltam. Pensaremos, por exemplo: se depender dos recursos humanos que temos ou não temos, quanto por cento de nossa atividade ou operação será possível realizar? Essa avaliação nos ajudará a identificar onde o plano é mais forte ou débil, em relação a que tipo de recursos somos mais dependentes ou autônomos e onde devemos apostar mais ou descartar.

Vamos pensar as SURPRESAS, coisas ou fatos que sendo pouco provável de ocorrer, se ocorrer, terão grande impacto em nosso plano. Podemos pensar surpresas desagradáveis (negativas, que poderão fazer estrago) ou agradáveis (positivas, que dariam qualidade a nosso plano de ação).

Um Plano de Contingência é a resposta que daremos à surpresa. Quer dizer, como combateremos a surpresa, que atividade ou operação faremos caso aconteça tal surpresa. É importante pensar surpresas vindas de outros atores (adversários ou aliados), do próprio ator que planeja, dos recursos, das mudanças conjunturais ou da própria natureza, desde que não sejam meras quimeras.

8º Passo: Tático-operacional

Definir mecanismo de gerenciamento do plano escolhendo um gerente e um sistema de direção, preparando do fluxograma com sistema de alta responsabilidade.

Definir mecanismos de avaliação permanente do plano, de modo a propiciar sua retroalimentação e acompanhamento conjuntural.

Elaborar cronograma de execução das atividades e operações, incorporando pessoas que poderão apoiar os responsáveis pelas ações ou tornar-se responsáveis por sub-ações, preparar tabelas e gráficos comparativos de responsabilidades, até mesmo utilizando recursos de gerenciamento estratégico, tais como o Gráfico de Gant, princípio de Pareto, matriz de administração de tempo, delegação de poder-responsabilidade, matriz decisória, índice de referência e fluxograma de processos.

Textos utilizados para esta reflexão:

Planejamento, de Marco Arroyo. INCA, 1994.

Elementos conceituais do planejamento, da Escola Sindical 7 de outubro.

Adeus, Senhor Presidente, de Carlos Matus. Litteris Ed., 1989.

Curso de planejamento estratégico - Método MAPP, do INCA. Ascom - UFPA, 1994.

MAPP - Método Altadir de Planificacion Popular, da Fundacion Altadir.

Documentos anexados

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Este conteúdo tem 1 Comentários

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  1. cristina alves comentou:
    em 17.07.2011 às 19:30

    Desde 1998 usamos esse metodo para capacitação de liderança.
    Fruto do nosso Aprendizado no Instituto Cajamar. Saudoso Professor Parreira.


    Li as informações postas sobre o Método Altadir de Planejamento - (Não tem referência de quem é Altadir) - mas o exemplo é pautado no Método de Planejamento Estratégico de Carlos Mattos - Um Chileno quem primeiro criou, investigou, experimentou esse método na America Latina. Editado para o Público no Livro "Adeus Senhor Presidente Governantes e Governados - Planejamento Estratégico Situacional (Edição esgotada) e o Mesmo Já Falecido infelizmente. Durante muito tempo foi a "caixa preta" de muitos seguimentos da sociedade organizada principalmente o movimento partidário, alguns sindicatos e centrais sindicais o que garantiu eficiência em multas ações. Só que esse método era desde a época recomendado para fortalecimento da organização da sociedade civil mas uma grande parcela da sociedade civil nunca nem ouviu falar. Porque isso era mantido como um segredo de estado. Começou sendo difundido a partir da ousadia de lideranças de "desesconder o segredo" a partir dai muitos passaram a estudá-lo e utilizar para fortalecimento da liderança dando empoderamento a muitos movimentos. Outros passaram até a adaptá-lo, muitas vezes adaptações que prejudicam a eficiência, e outros tentam simplificar as vezes o que não pode ser simplificado pois mantém a estratégia de esconder o pulo do gato. Pulam etapas que são importantíssimas para no processo para qualificar a reflexão e fortalecer o potencial coletivo das ações. E por ai vai as inúmeras traduções e semelhanças mas o grande segredo não está explícito em nenhum deles. É uma forma de manter o poder da informação. É o poder de interpretado de forma equivocada como dizia o próprio Carlos Mattos.

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