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Conhecendo o passo-a-passo do MAPP - Método Altadir de Planejamento Participativo

Esse texto será melhor compreendido se antes dele você ler o texto "Exercendo a Arte de Planejar através do Planejamento Estratégico Situacional", também de minha autoria e publicado neste site.

 

CARACTERÍSTICAS GERAIS DO MÉTODO ALTADIR DE PLANEJAMENTO PARTICIPATIVO - MAPP: 

1 – Objetivos:

Trata-se de um método criativo para orientar as discussões de problemas em bases populares (juntas de vizinhos, associações de moradores, partidos políticos, comitês eleitorais, organizações não governamentais, departamentos de pequeno porte etc) possibilitando a seleção e hierarquização de problemas que afetam o ator que planeja, a fim de planejar e propor soluções.

  

O MAPP é bastante útil e eficaz para analisar problemas locais, especialmente por instituições que têm relação direta com a população, de modo a promover conscientização e envolvimento da comunidade na solução dos seus problemas. 

2 – Características:

É um método simples que trabalha com:

a) Técnicas de discussão em grupo;

b) Análise dos problemas e suas causas;

c) Descrição dos problemas;

d) Identificação dos atores relevantes para os problemas;

e) Seleção de operações para enfrentar os problemas com precisão dos recursos necessários;

f) Identificação dos argumentos, condicionantes e apostas que podem influir no êxito do plano;

g) Previsão de surpresas que podem afetar a validez e eficácia do plano;

h) É participativo e amplia as condições de decisão;

i) Adota os princípios do planejamento situacional, especialmente:

- Planeja quem governa, ou quem executa;

- Você explica a partir do seu ponto de vista;

- O outro também planeja e interfere no jogo;

- O plano é modular e se retroalimenta;

- É tão bom quanto o ator que planeja;

Além de ser adaptável a partir das necessidades do ator que planeja. 

3 – Impactos do MAPP:

- É um método participativo que respeita a visão que a população tem dos problemas locais que a afetam;

- Cria um compromisso muito forte da população com a análise dos problemas que realiza e as soluções que ela mesma propõe;

- Facilita a parceria da comunidade com os gestores públicos e forças políticas, promovendo a descentralização e a participação popular;

- Transforma a consciência da população, racionalizando suas necessidades, assimilando as restrições de poder e a escassez de recursos econômicos e técnicos, transformando a comunidade da posição de mero demandante de soluções para gerente e responsável por essas mesmas soluções em seu próprio espaço de ação;

- Democratiza e distribui poder e consciência;

- Permite converter as ações rotineiras em ações criativas. 

4 – Limitações do MAPP:

- É um método muito adequado para analisar poucos problemas, examinar suas relações e precisar suas soluções. Mas chega a ser limitado quando se trata de um plano popular que reconhece vários ou muitos problemas fortemente inter-relacionados;

- Trabalha, no geral, com a percepção empírica da comunidade sobre seus problemas, o que pode dificultar o reconhecimento de verdadeiras causas do problema sem recorrer a níveis adicionais de diagnósticos. 

5 – Técnica de visualização:

O MAPP trabalha com grupos populares, apoiados por um monitor ou facilitador que domine o método e tenha experiência em processos participativos, utilizando técnica de visualização em cartelas, de modo que:

- Possibilite e facilite o caráter participativo, disciplinando a inteligência e criatividade popular;

- Permita uma visão global do planejamento que está sendo executado;

- Possibilite modificações a todo o momento.Orientações para técnica de visualização em cartelas:

- Escrever Com Iniciais Maiúsculas (para facilitar a leitura a distância)

- Uma idéia em cada cartela (para facilitar retirar ou trocar de lugar a cartela)

- 3 linhas, no máximo 4, por cartela (para facilitar leitura e criar hábito de síntese) 

6 – Momentos do MAPP:

- Explicativo (foi, é, tende a ser...)

- Normativo (deve ser...)

- Estratégico (o ‘pode ser’ do ‘dever ser’...)

- Tático-operacional (fazer...) 

MOMENTO EXPLICATIVO 

1. Categorias centrais: 

a. Explicação situacional:

Explicação geral das causas do problema e suas conseqüências, feita pela comunidade em função de suas expectativas e interesses.

Está compreendido por:

- Seleção dos problemas;

- Identificação de oportunidades;

- Avaliação dos problemas;

- Identificação dos atores que contribuem para geração e manutenção dos problemas. 

b. Problema

Discrepância, para o ator que planeja, entre a realidade constatada e uma norma que ele aceita como referência. Ou, ‘mal-estar’ que a população sente e pode descrever com precisão. 

c. Atores

Organizações, grupos ou pessoas que se relacionam de forma significativa com o problema, porque têm capacidade de ação em sua geração, manutenção ou enfrentamento. 

d. Valor de um problema

Importância que um ator dá à solução de um problema em função de sua inserção social, valores, interesses, conhecimentos, necessidades etc. 

e. PrioridadeImportância que um ator dá à solução de um problema, ponderada pela possibilidade de enfrentá-la com o plano. 

f. Interesse por um problema

É o sinal com o qual um ator se situa ante a realidade, que pode ser vista como problema ou como oportunidade. Se expressa em 3 atitudes:

- Manter a realidade ou rechaçar a mudança (sinal negativo);

- Mudar a realidade (sinal positivo);

- Indiferença (neutro). 

g. Espaço do problema

É o âmbito explicativo pertencente a um problema, tanto do ponto de vista de sua definição e explicação, como da capacidade de ação do organismo, ou ator que explica, para enfrentá-lo. 

h. Causas

Cadeias de argumentos que explicam os resultados que tipificam o problema.  

2. A explicação do problema:

É uma reconstrução simplificada dos processos que geram os resultados captados pelo ator, de tal modo que se revelam as relações existentes entre esses processos e os resultados descritos. A técnica de explicação de problemas tem sua expressão gráfica na árvore explicativa, instrumento que permite clarear e verificar as relações entre os resultados descritos e suas causas e conseqüências.  

a. Precisão de um problemaPrecisar um problema consiste em destacá-lo para explicá-lo, compreendê-lo e planejar a forma de enfrentá-lo.

A precisão de um problema exige:

- Definir seu espaço explicativo;

- Descrever os resultados insatisfatórios que levam o autor a perceber uma realidade como problema;

- Construir o modelo explicativo do problema, no qual se ordenam as causas e as conseqüências dos resultados descritos; 

b. O espaço de um problema

Um problema se pode precisar:

- No espaço do problema propriamente dito, o que permite delimitar as explicações de problemas estreitamente relacionados. Esta delimitação é útil para deter a análise nos limites com outros problemas, ao mesmo tempo em que se possibilita constatar a relação que existe entre eles.

- No espaço controlado pelo ator que planeja, o que permite determinar as causas que podem ser enfrentadas diretamente pelo ator e aquelas que escapam à sua capacidade de ação. Esta separação é útil para conhecer a capacidade de ação direta sobre um problema e definir as demandas de ação a outros atores. 

c. Descrição de um problema

É uma caracterização precisa dos fatos que motivam o ator a perceber um problema. Constituem os resultados produzidos pelos diferentes atores envolvidos na geração e manutenção do mesmo.É importante descrever um problema para:

- Distinguir um problema de outro;

- Precisar as diversas maneiras de entender ou visualizar um mesmo problema ou os vários interesses sobre ele;

- Avaliar a eficácia das operações que se planejam para enfrentar o problema (acompanhamento eficiente do plano).

Cada descritor de problema deve ser precisado com indicadores qualitativos ou quantitativos. 

MOMENTO NORMATIVO 

1. Categorias centrais:

a. Situação-objetivo:

É a situação que se deseja alcançar com o plano. Não é uma meta definitiva, pois pode ser modificada de acordo com a evolução da situação. 

b. Nós críticos:

São aquelas causas que têm um papel significativo na produção dos fatos que determinam o problema.

- Frentes de ataque direto aos nós críticos: operações;

- Frentes de ataque indireto aos nós críticos: demandas. 

c. Operações:

São os meios selecionados pelo ator para atacar as frentes de ação direta e alcançar a situação objetivo. Constituem compromissos de ação e se expressam numa relação:

Recursos que geram Produto(s) que geram Resultados Esperados 

2. Como se formula uma situação-objetivo:

  1. Como uma totalidade situacional imaginada, ao fim de um horizonte de tempo determinado, como resultado da mudança produzida pela execução do plano. Em conseqüência, é necessário precisar os descritores de resultados e explicar as causas que as produzem.
  2. Com precisão tanto qualitativa como quantitativa.
  3. Como uma referência móvel e não como um ponto de chegada estático.

A situação-objetivo pode se expressar graficamente na árvore de resultados que, igual a árvore explicativa da situação inicial, descreve os resultados produzidos pelos atores envolvidos no problema, porque se produzem esses resultados e as conseqüências que eles geram. Mas, ao contrário da árvore explicativa, que expressa a visão de um ator sobre a realidade presente, a árvore de resultados representa a situação que o ator pretende construir mediante sua ação planejada. 

3.       As operações

3.1. Elaboração das operações

No momento de elaborar as operações, o ator que planeja deve cumprir com os seguintes requerimentos:

a. Definir, claramente, um compromisso de fazer algo para alterar a situação;

b. Estabelecer os responsáveis diretos para que o compromisso anunciado se cumpra;

c. Precisar os meios concretos que se utilizarão para alcançar os efeitos e os resultados previstos;

d. Prever os resultados esperados em relação com os descritores do problema;

e. Precisar o horizonte de tempo no qual se deve executar e propor alcançar resultados. 

3.2. Avaliação das operações

A multiplicidade de recursos escassos e de critérios de eficácia, exige que as operações sejam avaliadas de acordo com o conjunto de fatores que refletem essa multiplicidade de critérios. O quadro abaixo reúne os critérios indispensáveis, ainda que não os únicos possíveis, para a avaliação das operações. O responsável pela elaboração do plano pode incluir outros critérios que considere necessários para fazer uma avaliação mais completa e aguçada. 

Critério: EFICIÊNCIA

Pergunta: Como é a relação recurso-produto?

Respostas Possíveis: 1. Alta produção com poucos recursos (alta eficiência). 2. Produção insuficiente com muitos recursos (baixa eficiência). 

Critério: EFICÁCIA

Pergunta: Qual é o impacto do produto sobre os descritores do problema?

Respostas Possíveis: 1. A descrição do problema muda de direção com a intensidade necessária (alta eficácia). 2. Não se altera a descrição do problema (baixa eficácia). 

Critério: MATURAÇÃO

Pergunta: Em quanto tempo oferece resultados?

Respostas Possíveis: 1. O tempo necessário para mudar a situação na direção esperada. 2. Não produz resultados oportunos. 

Critério: SENSIBILIDADE

Pergunta: Em que medida depende das condicionantes do plano?

Respostas Possíveis: 1. Excessivamente. 2. Razoavelmente. 3. Pouco. 

Um gráfico para identificação e avaliação das operações deve conter minimamente essas variáveis: Operação – Recursos – Produto – Resultados – Eficiência – Eficácia. 

4. Demandas a outros atores

São propostas de ação concretas para enfrentar problema. Expressam-se como petições de compromissos de ação. 

5. Como se seleciona a ‘frente de ataque’:

- Após a construção das árvores explicativa e normativa, analise as causas dos descritores na árvore explicativa e responda às seguintes indagações:

5.1. Como influi cada causa sobre cada descritor? Seu impacto é forte (F), médio (M) ou débil (D) na produção do resultado descrito?

5.2. O ator que planeja tem capacidade de ação sobre essas causas (A), ou somente pode pedir (P) requerer a outros atores ou instâncias que atuem sobre elas?

Essa avaliação pode ser feita utilizando uma matriz com as seguintes variáveis: CAUSAS – IMPACTO – DESCRITORES – CAPACIDADE DE AÇÃO – SELECIONAR.

5.2.1. Selecione como frente de ataque as causas que tenham alto ou médio impacto sobre um ou mais descritores e as que estejam dentro da capacidade de ação do ator que planeja.

5.2.2. Selecione as causas de alto impacto sobre um ou mais descritores que escapem da capacidade de ação do ator que planeja, para formular demanda a outros atores. 

6. Como planejar as operações e as demandas

6.1. O ator que planeja deve perguntar a si mesmo o que deve fazer e o que deve demandar a outro ator para alcançar os resultados descritos e explicados na árvore de resultados. 

6.2. Expressar as operações e as demandas. Designar um responsável para cada uma delas e identificar os atores que podem prestar apoio na execução de cada operação. Determine prazos.

Essa matriz deve conter as seguintes definições:
Operação – Responsável – Prazo – Apoio 

6.3. Analisar a relação entre os recursos o produto e os resultados em cada operação. Distinguir as operações exigentes em recursos financeiros das que não requerem recursos desse tipo para sua produção.

Essa matriz pode conter minimamente as seguintes variáveis:Operação – Produto – Resultado – Eficiência – Eficácia 

6.4. Formular um orçamento para as operações exigentes em recursos financeiros, identificando as fontes de captação e de gastos (remunerações, materiais, serviços, investimentos etc).  

MOMENTO ESTRATÉGICO 1. O que é uma estratégia ?

- É uma maneira de converter o planejamento normativo em uma realidade viável.

- No momento estratégico exploram-se as maneiras de fazer possível a realidade esperada, ou, a situação-objetivo. 

2. Por que é necessário formular estratégias ?

- Em diversas ocasiões o ‘pode ser’ não coincide com o ‘deve ser’ porque o promotor do plano:               

i. Não tem poder suficiente;             

ii. Carece dos recursos financeiros necessários;            

iii. Não conta com uma organização adequada para produzir as ações planejadas para enfrentar os problemas. 

3. O que significa viabilidade?

- Possibilidade de decidir uma operação que se realize;

- Possibilidade de executar uma operação;

- Possibilidade de manter a decisão pelo tempo que seja necessário para que se produzam os resultados esperados. 

4. Como construir a viabilidade do plano?

4.1. Atores relevantes e suas posições frente ao problema

O valor e o interesse que cada um dos atores relevantes dá aos problemas condiciona sua atuação frente a eles e frente às operações planejadas para enfrentá-los.

Apoio prevê cooperação

Rechaço demanda negociação/imposição para superar o conflito

Indiferença pressupõe necessidade de cooptação 

4.2. Encadeamento de operações

Encadeamento das operações do plano de modo que cada uma delas abra caminho à seguinte. Para encontrar o melhor encadeamento de operações é necessário simular trajetórias possíveis. 

5. Exame de vulnerabilidade do plano

5.1. Categorias centrais

a) Condicionantes:

Fatos dos quais depende a realização do plano. Condicionam a produção das operações necessárias para alcançar a situação-objetivo. Condicionantes podem ser: 1. Dependentes da vontade do ator que planeja; 2. Dependentes da vontade de outros atores; 3. Não dependentes de atores definidos. 

b) Surpresas:

Fatos de alto impacto, positivo ou negativo, e de baixa probabilidade de ocorrer, que podem afetar a validez do plano. 

5.2. Por que é necessário avaliar a vulnerabilidade do plano?

- Constitui um modo de lidar com a incerteza:

a) Prepara o ator para reagir veloz e eficazmente frente a surpresas sem perder a direcionalidade do plano;

b) Põe a descoberto as hipóteses que fundamentam as previsões que se fazem no plano e permitem tanto pré-avaliar a sensibilidade das ações planejadas frente a tais hipóteses, como elaborar planos alternativos.

c) Uma maior sofisticação da análise levaria à construção de cenários. 

6. Como avaliar a vulnerabilidade do plano: condicionantes

6.1. Identifique as condições que se devem cumprir para que cada operação possa executar-se com a eficiência necessária.

6.2. Avalie o impacto dos condicionantes identificados sobre as operações (A – alto; M – médio; D – débil).

6.3. Imagine as conseqüências que terá sobre as operações se não ocorrerem ou ocorrerem os condicionantes de médio e alto impacto não dependentes da vontade do ator que planeja.

6.4. Elabore uma ou mais operações alternativas para superar os condicionantes, dentro da direcionalidade do plano.

6.5. Avalie a vulnerabilidade do plano.Se as operações centrais do plano (aquelas sem as quais seria impossível alcançar a situação-objetivo) dependem excessivamente de condicionantes de alto impacto não controláveis e não superáveis por outra operação, o plano é muito vulnerável e deve ser revisado profundamente. 

7. Como avaliar a vulnerabilidade do plano: surpresas

7.1. Enumere as surpresas que podem afetar a cada uma das operações. Procure identificar as mais significativas.

7.2. Examine o impacto (positivo ou negativo): alto, médio ou débil das surpresas enumeradas.

7.3. Pense no que você faria frente às surpresas de alto impacto (positiva ou negativa) para aproveitar as oportunidades (impacto positivo) ou para manter a direcionalidade do plano (impacto negativo). 

8.       Como encadear as operações do plano

Elabore um cronograma de execução das operações (e, se for o caso, das ações), tendo sempre presente:

a) A necessidade ou possibilidade de que uma operação abra caminho para outras;

b) Os condicionantes e o momento em que devem ocorrer. 

MOMENTO TÁTICO-OPERACIONAL 

1. Detalhamento das operações:

Deve-se definir uma matriz que preveja:

  1. Operação
  2. Ação – Sub-Ação – Responsável – Prazo – Indicador.

 2.        Sistema de direção:

2.1. Requerimentos

a) Definir claramente responsabilidades sobre as operações do plano;

b) Estabelecer métodos de prestação de contas por resultado;

c) Métodos ágeis de avaliação e correção. 

2.2. Subsistemas

a) Gerência por operações

- Sistema orientado por um critério de eficácia.

- Entrega responsabilidades sobre módulos bem definidos.

- Abre a possibilidade de pedir e prestar contas por resultados.

b) Petição e prestação de contas

- Avaliação das mudanças situacionais ocorridas pela aplicação do plano.

- Predefine momentos, procedimentos e critérios de avaliação com os quais os responsáveis deverão prestar contas. 

2.3. Proposta de sistema de direção

Num sistema de direção os Promotores do Plano (Comissão executiva) devem propor o plano e prestar contas à Base da Organização, atribuir responsabilidades ao(s) Responsável(is) por Operação(ões) e deles receber prestação de contas.   

2.4. Sistema de monitoramento

a) Monitorar os indicadores e as tendências, revisando operações se houver necessidade ou alterando as metas se for o caso, num processo de retroalimentação do plano;

b) Pactuar critérios de satisfação para demandas requeridas a outros atores;

c) Estabelecer coletivamente os compromissos lingüísticos, de informação e de avaliação. Num sistema de alta responsabilidade, a Coordenação executiva designa o Coordenador do Plano e dele recebe prestação de contas. O Coordenador do Plano cobra e subsidia o(s) Responsável(eis) por Resultado(s) ou Operação(ões), deles recebendo subsídios e prestação de contas. Esses, por sua vez, garantem implementação ao Responsável por ação e deles recebem informações e prestação de contas.   

PASSO A PASSO PARA EXECUÇÃO DO MAPP 

I – MOMENTO EXPLICATIVO

1º PASSO: IDENTIFICAR O ATOR, PROJETO E PROBLEMAS

- O ator: descrição exata de quem está planejando. É necessário ressaltar que, segundo este método, planeja quem executa a missão. Ou seja, o plano deve ser feito por quem tem a governabilidade para viabilizá-lo.

- O seu projeto: o que esse ator se propôs a alcançar com sua ação política.

- Os seus problemas: quais são os problemas ou dificuldades que o ator enfrenta para alcançar ou atingir seu projeto político. (Aqui se pode aplicar um brainstorm).  

2º PASSO: SELECIONAR O PROBLEMA CENTRAL

Identificados os problemas, iremos selecionar o mais importante, ou seja, qual o problema central que impede, inviabiliza ou dificulta a implementação do projeto político do ator. Aqui se pode utilizar a “matriz decisória” se o grupo tiver dificuldade para selecionar 1 problema, evitando sempre a votação e tomando decisões com o máximo de consenso possível. 

3º PASSO: CONSTRUIR A ÁRVORE EXPLICATIVA

Selecionado o problema central, iremos analisá-lo e explicá-lo pormenorizadamente, levando em consideração os indicadores que mostram sua dimensão e gravidade, assim como, descrevendo a relação causa-conseqüência.

- Descritor(es) do problema: Como se manifesta o problema, ou seja, qual o sintoma, o indicador mais imediato ou “palpável” do problema. Um bom descritor é aquele que qualifica e/ou quantifica a dimensão da gravidade do problema.

- Causa(s) do problema: O que está por trás do problema, quais suas causas, onde estão suas raízes mais mediatas e imediatas.

- Conseqüência(s) do problema: O que este problema provoca ou traz como conseqüências, quais seus resultados. 

4º PASSO: SELECIONAR NÓ(s) CRÍTICO(s)Feita a árvore explicativa, vamos selecionar os NÓS CRÍTICOS. Para isso teremos que nos perguntar sobre as causas de nosso problema, fazendo uma avaliação baseada na seguinte pergunta: Qual é a(s) causa(s) principal de nosso problema, dentre as inseridas na árvore explicativa, que se viermos a atacar com um plano de ação, resolveremos o problema. 

II – MOMENTO NORMATIVO

5º PASSO: CONSTRUIR A ÁRVORE DE RESULTADOS

A árvore de resultados é uma maneira de visualizarmos nosso desejo. Na prática, nada mais é do que passar nossa árvore explicativa para o resultado que almejamos. Essa passagem não deve ser feita de forma mecânica, pois neste momento temos a chance de perceber que alguns elementos da árvore explicativa poderão cair fora e, quem sabe, novos elementos poderão ser acrescentados. 

6º PASSO: NORMATIZAÇÃO

Aqui pensaremos operações/ações que poderão ser planejadas para atacar os nós-críticos já selecionados. Podemos detalhar todas as atividades imagináveis para cumprir os passos da operação necessários à extinção ou debilitação do problema.

Definiremos:

- O nome da atividade.

- Recursos necessários: podem ser os mais variados, tais como: financeiros (dinheiro necessário para arcar com os ônus da atividade); humanos (pessoas disponíveis); cognitivos (capacidade de elaboração e desenvolvimento teórico ou científico específico); organizativos (estrutura adequada, cultura organizativa, capacidade de produção coletiva); políticos (credibilidade, legitimidade, influência, trânsito, capacidade de pressão) etc.

- Prazos (pode ser definido como curto, médio e longo, desde que pactuado o entendimento sobre esse tipo de prazo).

- Resultado (o que se espera alcançar como resultado). 

III – MOMENTO ESTRATÉGICO

7º PASSO: OUTROS ATORES

Aqui nos perguntaremos por OUTROS ATORES sociais que manifestem interesse pelo nosso plano ou operação. Eles podem ter interesse positivo ou negativo, ou seja, jogar a favor ou contra. Neste sentido, eles poderão ser ALIADOS, ADVERSÁRIOS ou NEUTROS. Vamos preparar formas para reforçar a participação dos aliados, cooptar os indiferentes, neutralizar ou cooptar os adversários. 

8º PASSO: RECURSOS

Aqui detalharemos os RECURSOS que TEMOS e os que nos FALTAM para concretizar nossas operações. No caso de faltar recursos, identificaremos ONDE e COMO procurá-los. 

9º PASSO: VIABILIDADE

Faremos avaliação sobre a VIABILIDADE das operações propostas, levando em consideração os recursos que temos e os que nos faltam. Pensaremos, por exemplo: se depender dos recursos humanos que temos ou não temos, quanto por cento de nossa atividade ou operação será possível realizar? Essa avaliação nos ajudará a identificar onde o plano é mais forte ou débil, em quais tipos de recursos somos mais dependentes ou autônomos e onde devemos apostar mais ou descartar. 

10º PASSO: SURPRESAS

Vamos pensar as SURPRESAS, coisas ou fatos que sendo pouco provável de ocorrer, se ocorrer, terão grande impacto em nossas operações. Podemos pensar surpresas desagradáveis (negativas, que poderão fazer estrago) ou agradáveis (positivas, que dariam qualidade a nosso plano de ação). 

11º PASSO: PLANO DE CONTINGÊNCIA

Um PLANO DE CONTINGÊNCIA é a resposta que daremos às surpresas. Quer dizer, como combateremos tais surpresas, que atividades ou operações faremos caso aconteça tal surpresa. É importante pensar surpresas vindas de outros atores (adversários ou aliados), do próprio ator que planeja, dos recursos, das mudanças conjunturais ou da própria natureza, desde que não sejam meras quimeras. 

IV – MOMENTO TÁTICO-OPERACIONAL

12º PASSO: TRAJETÓRIA

Finalmente faremos uma descrição detalhada de nosso plano de ação. Aqui deverão ser definidas as operações/atividades que efetivamente são possíveis de serem realizadas. Aquelas que do momento normativo, após passarem pela ‘peneira’ do momento estratégico, são efetivamente viáveis.

A TRAJETÓRIA deverá mostrar:

NOME da OPERAÇÃO e suas ATIVIDADES

RESPONSÁVEL (quem será encarregado de realizar tais tarefas)

DATA (quando será feita tal atividade, ou qual seu prazo final para realização)

LOCAL (onde será realizada a atividade)

RESULTADO (que resultado se espera atingir com tal operação). 

13º PASSO: SISTEMA DE GERENCIAMENTO, AVALIAÇÃO E RESPONSABILIDADES

Definir mecanismo de gerenciamento do plano escolhendo um gerente e um sistema de direção, preparando do fluxograma com sistema de alta responsabilidade.

Definir mecanismos de avaliação permanente do plano, de modo a propiciar sua retroalimentação e acompanhamento conjuntural. Elaborar cronograma de execução das atividades e operações, incorporando pessoas que poderão apoiar os responsáveis pelas ações ou tornar-se responsáveis por sub-ações. Nesse momento podem ser preparados tabelas e gráficos comparativos de responsabilidades, até mesmo utilizando recursos de gerenciamento estratégico, tais como o Gráfico de Gant, princípio de Pareto, matriz de administração de tempo, delegação de poder-responsabilidade, matriz decisória, índice de referência e fluxograma de processos.  

Bibliografia utilizada na composição deste texto: 

Planejamento – orientações para o um planejamento baseado na concepção estratégica situacional, de Marco Arroyo. INCA, 1994.

Elementos conceituais do planejamento, da Escola Sindical 7 de outubro.

Adeus, Senhor Presidente, de Carlos Matus. Litteris Ed., 1989.

Planificação, Liberdade e Conflito, de Carlos Matus. ILDES, 1989.

O Plano como aposta, de Carlos Matus. ILDES.

Dez teses sobre as práticas de governo, de Carlos Matus. ILDES.

MAPP - Método Altadir de Planificacion Popular, da Fundacion Altadir. 

Curso de planejamento estratégico - Método MAPP, do INCA e ASCOM-UFPA, maio de 1994.

Documentos anexados

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Este conteúdo tem 2 Comentários

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  1. Estamira comentou:
    em 22.06.2011 às 10:30

    Sistema muito complexo, pena!

  2. cristina alves comentou:
    em 17.07.2011 às 19:26

    Li as informações postas sobre o Método Altadir de Planejamento - (Não tem referência de quem é Altadir) - mas o exemplo é pautado no Método de Planejamento Estratégico de Carlos Mattos - Um Chileno quem primeiro criou, investigou, experimentou esse método na America Latina. Editado para o Público no Livro "Adeus Senhor Presidente Governantes e Governados - Planejamento Estratégico Situacional (Edição esgotada) e o Mesmo Já Falecido infelizmente. Durante muito tempo foi a "caixa preta" de muitos seguimentos da sociedade organizada principalmente o movimento partidário, alguns sindicatos e centrais sindicais o que garantiu eficiência em multas ações. Só que esse método era desde a época recomendado para fortalecimento da organização da sociedade civil mas uma grande parcela da sociedade civil nunca nem ouviu falar. Porque isso era mantido como um segredo de estado. Começou sendo difundido a partir da ousadia de lideranças de "desesconder o segredo" a partir dai muitos passaram a estudá-lo e utilizar para fortalecimento da liderança dando empoderamento a muitos movimentos. Outros passaram até a adaptá-lo, muitas vezes adaptações que prejudicam a eficiência, e outros tentam simplificar as vezes o que não pode ser simplificado pois mantém a estratégia de esconder o pulo do gato. Pulam etapas que são importantíssimas para no processo para qualificar a reflexão e fortalecer o potencial coletivo das ações. E por ai vai as inúmeras traduções e semelhanças mas o grande segredo não está explícito em nenhum deles. É uma forma de manter o poder da informação. É o poder de interpretado de forma equivocada como dizia o próprio Carlos Mattos.

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